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任正非曾说，做事业就像舞龙，龙头要抬起来，龙的身子才能舞起来、活起来，这讲的就是战略行动要有大致正确的方向。
在这个过程中，组织充满活力就份外关键，因为成功最大的敌人，不是没有机会，而是没有立刻行动。
因此，在更加不确定的未来面前，我们“方向要大致正确，组织必须充满活力”。
方向没有绝对正确，只有大致正确一个公司在自己的漫漫征途中，没有方向或者方向南辕北辙肯定是不行的，但时时要求方向绝对正确是完全不切实际的。
我们都不是先知，无论是我们的生活还是从事的事业，大部分时候都是以史为鉴，也就是用倒视镜来预测未来，怎么可能方向绝对正确？
一个公司做到方向大致正确，其实是件非常不容易的事情：
柯达因为不能看到数字技术对胶卷全面替代的大致方向而衰落；
Nokia手机王国因为不能看到iPhone代表的智能手机大致方向而轰然倒地；
微软因为一直不能看清楚互联网和移动互联网的大致方向而苦苦挣扎，直到看到并抓住云计算的大致方向而重获新生。
多少大公司倒在方向大致不正确的路上！
其实，人类的进化也是方向大致正确的结果。
我们可能都看过下面这张图片，人类的进化一目了然，从爬行的猿猴开始，从左到右一个比一个站得直，一环扣一环地进化到现代直立人。
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人类进化发展史
但其实人类的进化并不是如图所展示有这么绝对的正确进化方向，地球的生命进化史上从来没有一个绝对完美的进化链条。
进化没有绝对正确的方向，只有大致正确的方向。在这个大致方向的指引下，哪个族群更能适应环境，更有内在活力，就更可能最终占领智慧生命的至高点，并封锁了其他物种的攀登路径。
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人类文明发展到现在，未来更是充满不确定性。
在面向数字化社会、智能化社会，面向更不确定的未来，很多公司高管、企业管理学家都在反思、重新评估战略的作用与价值。
战略不是不重要，而是很重要。但是怎么看待战略本身，以及如何在不断调整中推动战略执行更为重要。
成功最大的敌人，是没有立刻行动管理大师彼得·德鲁克是这样定义“决策”的：
决策是一种判断，是若干项方案中的选择。所谓选择，通常不是“是与非”间的选择，至多只是“似是与似非”中的选择。
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任总前一段和我们思想研究院对话时说：
做事业就像舞龙，龙头要抬起来，这就是方向，大致要正确；更重要的是随后龙身子要舞动起来，要有力，整个龙才能舞起来、活起来。说的就是这个道理。
军队里流行这样一句话：战术有千百条，头一条就是肯打，离开了肯打，其他的全是白扯。理论玩得非常漂亮，天花乱坠，离开了肯打，一切皆空。
成功最大的敌人，不是没有机会，而是没有立刻行动。
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对于一个容易犯官僚主义问题的大公司来说，立刻行动、肯打、能打就意味着组织活力。
阿里巴巴集团CEO张勇在其旗下的湖畔大学的讲课中坦言：
“大部分今天看来成功的所谓战略决策，常常伴随着偶然的被动选择，只不过是决策者、执行者的奋勇向前罢了。其实回头来看，我们很多正确的选择都是偶然做出的。战略是打出来的，已经总结出来的战略基本跟你没关系。”
华为的发展过程何尝不是如此？
从2008年到2015年，华为的绩效管理源自IBM的PBC模式。
华为不愧是一家伟大的公司。在“以客户为中心”这一初衷的牵引下，内部管理机制快速适应环境变化做出了调整。自2015年10月起，华为这家高科技公司，也在积极地探索OKR这一绩效使能模式，成为国内首家引入OKR的大型企业。
OKR背后的理论基础是内在动机，它是一种实操性很强的目标管理方法。
能否通过OKR促进企业的创新，取决于企业能否通过实操激发员工的内在动机。
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激发员工的内在动机
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20种职位OKR模板案例大全
“取乎其上”就是大致方向正确华为当年在固网获得成功后，下一跳的关键是无线领域。但是在无线领域里，华为碰见了巨大的困难，甚至差点就熬不过来。
① 我们当时只有固网的研发能力，没有想到无线的技术门槛那么高，很多关键技术问题迟迟解决不了；
② 我们只有固网的市场眼界，不知道无线不能插花，只能是整网建设；
③ 我们更只有国内固网的战略视野，不知道无比巨大的全球无线大世界在等着我们。
可以说，在相当长时间内，华为的无线是在方向大致正确与大致不正确之间摇摆。
之所以最后能走出困境，比同样煎熬的摩托、阿朗、北电最后多口气，除了公司不上市、不贪婪更能熬之外，最核心的还是华为的团队有持久战斗力，不怕困难，永远充满激情。
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华为创始人：任正非
回过头来想，如果华为不能在无线上熬过去，我们现在就是一个奄奄一息的固网公司。不会有现在的“圣无线”，更不会有什么“神终端”，连现在大家在心声上斥责华为云计算如何如何、AI如何如何的机会都没有。
华为手机业务发展历史也是如此。回想华为手机发展的过程，犯了不少错误，走了不少弯路。
但华为手机怎么就成功了呢？
我认为是，首先关键是大致方向正确，在关注客户体验、核心技术、质量、往高端品牌发展、拓展全球市场、端云协同、按消费品规律运作等，一直没有变。
然后是整个团队在充满活力和张力、甚至略显鲁莽的老余（余承东）带领下，踏踏实实打好每一场战，打出来的。
老余曾经当过一段时间我的领导，他的领导风格和其他人很不一样，刚来的时候，经常用孔子的名言“取乎其上，得乎其中；取乎其中，得乎其下；取乎其下，则无所得矣”，鼓励我们，让我们瞄准卓越的目标，努力下来，至少能取得中等的成果。
我理解，这种“取乎其上”就是大致正确的方向。后来，毫无疑问，华为消费者业务也是这样被要求的，也是这样做的。
我有个感慨，战略有的时候也神奇，就是一个偶遇接一个偶遇。
华为不是处处都正确，而是经常犯错误，iNet、IP DSLAM出错，无线出错，PHS和CDMA绕过弯子，印度市场摔过大跟头，欧洲市场登陆战差点被人赶下海，美国市场错失机会。
我们有的时候战略正确，有的时候大致正确，有的时候甚至大致不正确。
战略对的时候我们能加快发展，不太对的时候能及时调整。
华为总体上靠的是快，学得快、做得快、改得快，快的后面是勤奋，勤奋后面就是组织活力，上上下下的组织活力。
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天下武功，唯快不破
任总为什么在公司这么多年特别推崇“熵减”的管理哲学？
因为熵减的核心价值就是激活组织和组织中的人。
因此，我认为，在更加不确定的未来面前，“方向要大致正确，组织必须充满活力”这句话是具有非常现实的指导意义的。
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什么是组织充满活力？组织充满活力，从字面上，从前后逻辑关系上，很容易理解为方向大致正确后，下面干活的团队充满活力，在给定的方向上嗷嗷叫地往前冲。
也就是领导负责方向大致正确，下面干活的负责组织充满活力。
多么清晰、完美的分工！
但我认为这是有很大的误区。我理解这种充满活力，是整个组织上上下下的充满活力，特别是决策团队的充满活力。
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组织的决策活力
为什么我特别提出决策团队的充满活力？
就是因为不确定的未来对战略制定的挑战越来越大，做到大致正确相当不容易，决策执行需要充满活力，决策制定、决策落实、决策调整更需要充满活力，用决策层的开放、努力、敢于自我批判、亲力亲为来弥补可能的战略能力缺失。
毋庸讳言，华为在成为一个大公司后，大公司该有的毛病，比如机构冗余、层层汇报、权利分散、决策缓慢、部门墙厚重等都在发生。
我认为，其中决策组织缺乏活力，缺乏效率，缺乏最后的担当，也缺乏弹性，是相当大的一个问题，尤其是在面向一些战略性的领域，比如云、比如平安城市，比如AI。
决定团队能否成功的唯一重要因素就是这个团队是否有一个明确的、令人振奋的目标。
这句话指出了成功团队的目标的两个重要特征：华为是国内第一家导入OKR的公司，明确的和振奋人心的O，前者正是KR的显著特征，KR要求以量化的方式明确定义清楚成功的标准，后者正是O所要承载的，要求目标必须能鼓舞人心。如果你对OKR感兴趣，正在公司推行或者准备试行OKR敏捷目标管理，私信【OKR模板】即可获得20种职位OKR模板案例大全。
从这个意义上分析，团队OKR能完美反映出将团队带向高绩效。
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团队OKR的制定
按照传统绩效管理的做法，团队目标是逐层自上而下分解下来的，就像瀑布一样从上往下倾泻下来，下层组织只得无条件接受并执行。
但也正因此，做事的价值和意义在一层层向下分解的过程中逐渐流失，最终，到基层团队那里，目标变成了单纯的指标。
如果你回过头看一眼，你会明白，在缺失了做事的价值和意义后，也就缺失了自主做事的意愿，缺失了内在动机，这其实是降低了团队的动机水平，最终要让团队行动起来，只能重新回到胡萝卜加大棒的时代。
这或许就是为什么很多企业认为团队是不推不动，只能棍棒底下出人才的原因。
OKR则采用全然不同的方式制定团队目标，它用自下而上的方式达成了组织预期
其实，我们都知道，在当今复杂的形势下，战略规划无法消除风险，最多只能提高成功几率。若想勇敢做出战略抉择，管理者必须首先接受这一事实。
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你是怎么做战略选择的
关键业务领域的拓展，其实和创业是非常像的，再有能力的创业者也无法在出发之前就想清楚所有的事情。即便是你已经想清楚，一旦开始做也会发生很多变化。
绝大多数公司成功时的方向和最初设想的产品都大相径庭。
创业者需要在前进的过程中根据市场的情况以及消费者的反应，甚至是竞争对手的动态来随机应变。
这种应变就是一种重要的组织活力，而我们正在日益丧失这种宝贵的活力。
这就好像一个精英小团队，主管是领导，也是打仗的主力，撸起袖子亲力亲为，是身先士卒的决策执行者，这样带着团队往前奔，才能完成艰巨的挑战任务。
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身先士卒的决策执行者，这样带着团队往前奔，才能完成艰巨的挑战任务。
借用克劳塞维茨一句名言：面对战争中的不可预见性，优秀指挥员必备两大要素，这两大要素在和平时期一个也看不出来，但在战争时期是绝对管用。
第一，即便在最黑暗的时刻也具有能够发现一线微光的慧眼；
第二，敢于跟随这一线微光前进的勇气。
对于优秀指挥员个人，前者是智慧，后者是勇气；对于组织来说，前者是大致方向要正确，后者就是组织要充满活力。 |
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发表于 2020-6-11 16:14:50
